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可的信息化建设引发哪些变革二

2019-09-19 04:33:06来源:励志吧0次阅读

  “可的”信息化建设引发那些变革(二)

  2、信息应用的深化,引起组织机构的变迁 信息系统从初期的应用到熟悉再到深化,内部机构设置也经历了几个大的变化阶段。 第一个阶段:出现“数字鸿沟”。 信息应用的初期阶段,仅是围绕信息中心而展开。信息中心工作分两部分,一部分是系统维护人员负责硬件软件的维护;另一部分是系统操作人员配合企业经营业务活动。 企业管理和经营活动由若干职能部门组成,其中商品部负责自动补货、研究和设置自动配货规则、与供应商谈判、引进新商品和淘汰老商品、开展市场促销、复查门店对商品的投诉等。 由于商品部的工作人员缺乏对信息系统内部运作逻辑和原理的理解,而信息中心的工作人员缺乏对连锁经营流程的整体理解,企业内出现了 “数字鸿沟”现象。两个部门的工作人员无法对话,开始相互埋怨,管理开始偏离规律。 第二个阶段:调整组织架构,以信息为中心,两部门相互渗透。 信息中心抽调两名人员,商品部、仓库、运输协调部各抽调一名组成工作协调部,负责协调执行自动配货系统向供应商订货,负责管理自动配货系统、研究和设置自动配货规则,负责系统中的基本资料维护等。 业务部门全体人员按要求学习信息系统的运作原理,具备在计算机系统上直接完成业务作业的能力,同时要求信息中心人员转变为连锁经营的业务管理人员,使他们通过计算机向两头相互渗透。信息系统的要求提高了企业人员的整体素质。销售管理部实行专业细分,制定了更细致的管理供应商的方案。在方案中,系统为每一供应商设置了订货时间和到货时间,每月考核各供应商的订单执行情况,并向供应商的管理层提供该报告;销售管理部承担了整个公司的物流管理,由原来的6个人负责订货改为由一人专职订货,这样避免了原来多人订货互不协调,造成缺货和涨库现象;库存周转资金也由原来的2000万元减少到600万元左右;同时节省了仓库的周转面积,原来仅为100家门店配货准备的仓库场地,如今能够对320家门店实现配货。 第三个阶段:财务、业务、管理通过信息系统融为一体。 抽调销售管理、业务处理、财务和信息中心的人员成立结算中心,操作自动结报和自动付款系统,负责全公司对供应商和门店的结算。结算中心也实现了信息系统与财务系统的平稳结合。 全员参与信息管理的应用,使企业人员整体素质得到提高,存在于企业内部的“数字鸿沟”正一步一步地被消除。同时,可的总部正在成为一个大的信息中心,应验了国外连锁企业总结的“信息总部就是信息中心,信息中心就是总部”的经验。 3、信息系统介入决策和管理,实现数字化管理 信息系统不仅是一个供业务人员操作的高效率业务平台,而且是一个高效率的管理平台。管理层可通过信息系统实现对整个连锁企业的控制和管理。信息系统提供了现代管理的业务流程,进而介入决策和管理,从简单的业务管理提升到规则管理。 ·追踪分析门店销售业绩 总部的管理人员从总经理到各级主管,通过报表信息自动查询系统,都可以得到整个公司的各类数据、组合信息和门店经营销售情况。 连锁便利企业的销售主要是依靠门店完成的,因而门店销售是其中一个重点。可的是通过门店单品销售表来跟踪门店的日销售状况的。例如,有一天总经理发现可的延二店销售曲线稍有降低,询问得知是门店装修停业三小时。总经理对信息的敏感度,带动了企业中层管理者和全体员工。 管理上,从只关心门店的日销售额和月累计销售额,转变到逐渐关心门店本期的日均销售额、每日重要类别商品的销售额,以及销售的动态趋势,并从该趋势中分析原因,发现门店所在地消费群体的特点,并调整商品结构。 与银行联后,银行每日向可的提供前一天各门店的缴款金额,核对系统的理论缴款金额和银行的实际缴款金额,及时掌握各个门店的缴款情况。信息系统的应用提高了全体员工的计算机操作水平。在增进业务技能的同时,员工们也开始思考和研究如何利用系统中丰富的信息资源来发现管理中的问题并以此指导经营。 ·成立专门信息分析部门 可的成立专门的信息分析部门,任命首席信息官,组织进行各类信息的挖掘和分析,并提供决策参考。他们分析了各门店自营业以来的月、日均销售额,发现门店一般要经历导入期、成长期、成熟期三个过程。他们通过信息寻找三个不同时期的规律,并确定把缩短成长期作为重要的管理目标,对不同阶段的门店采用不同的管理和考核政策,在人员的配置上也有所区别。 在制定2001年计划时,公司回顾了以前的销售情况,用科学的方法预测了公司2001年的销售额。对不同性质(发展阶段、地域、商圈)的门店,规划、制定了2001年的销售指标,同时确定了2001年公司的经营计划以及每个人的工作指标。这种用数据说话的方法,避免了以前凭管理层的感觉下指标的不确切的做法。 随着门店数量的增加,企业规模的扩大,如果没有信息的支持,企业经营者已不可能了解经营中的每个细节、每个部门和具体的工作人员。2001年4月开始,可的提出了增加计划模块的需求,在门店销售表中反映每日各门店完成当月和本年计划的情况,激发员工的工作热情,并通过分析信息寻找完成计划的方法。每天反映计划完成情况的作法,对总经理,对部门经理,以及对门店店长都是一种促进。 ·从信息中寻找和发现便利店的经营规律 可的便利店经营的商品达3000余种,如何选择这3000种商品或服务?那些商品又代表便利店发展的方向?这是关系到可的经营方向的大问题。通过数据分析和经营实践,可的提出了“便利性商品”的概念,便利性商品是指适合便利店经营,销售份额大或销售前景良好的商品。正是这些商品和便利店的服务,使便利店区别于其他业态,而不再是“小超市”(即超市的缩小版)的概念。 从信息中发现,便利门店中,功能台的销售份额相当大,我们便提出了用足功能台,调整货架和商品陈列,增加便利商品的思路。 假日经济有助于商业发展,对便利业态的效果又如何呢?以往怕漏掉销售额,在准备节假日商品和数量时,一般习惯于多多益善,其效果往往适得其反。通过信息决策,对比往常的节假日销售数据分析,可的得出了这样的结论:对于一个7天的长假,节前一天和节日第一天、节日第二天的销售金额有显着的增长。比较节假日的商品与平时的消费结构,发现增长的只是几个大类的销售,而有的大类还有明显下降。于是,可的对节假日放量商品的效果进行了评估,发现有些商品的效果并不好,放量的商品还有重复的(即这些商品在节假日的销售中有替代性)。 可的在实行自动配货的过程中,还发明了“门店版本”方法,按门店的类型事先作好配货参数的模板,当新门店开张时进行模板复制。 ·严格按数据标准进行管理 使用信息系统后,业务结果数字化了。决策层的“以业绩论英雄的管理理念可以得到充分的贯彻。 对可的经营的商品按周期进行排名时,可以对全部商品排名,进行分析,了解到商品在经营中的角色;也可以按大类(或中类)排名,用来淘汰旧品引进新品,在品牌集中的基础上严格按商品排名顺序淘汰商品。 1999年末,可的按新的体系更换商品编码取得了成功。商品的编码反映了对商品的新认识,也是商品管理和数据分析的需要。可的充分利用数据反映出的商品经营成果,来考核销售额、毛利率、大类商品销售额、新品引进率、商品的通道费、品牌商品的销售额,同时对销售管理部考核商品的缺货率、打单率、库存和周转率。 数据分析人员发现,通常的缺货率都是从仓库的角度看,仓库商品断档就认为是缺货,实际上应该从订单的在途、库存和所有门店库存的具体情况综合分析判断,才比较科学。当然,这只有依赖信息系统才能够得以实现。 4、信息系统支持管理和经营范畴的延伸 ·与供应商联 整个社会都在进行信息化建设,信息系统已成为与供应商尤其是大供应商交易的基本工具和手段。香烟是特殊商品,属国家专卖,也是可的最重要的商品之一,销售份额也最大。可的的香烟由上海捷强香草集团供应。按照要求,门店必须每日记录香烟的销售数量和进货数量(可检查门店的销售报表和实物,保证香烟专卖),并根据香烟报表上的销售数据确定日后的香烟配送量。捷强于2000年下半年首先与可的联,实行信息交换,并实现了可的与捷强之间的信息资源共享。 从企业内部络的应用,开始向社会的延伸,实现了信息社会共享的第一步。 ·POS机的多功能 可的门店的POS机不只是记录销售数据的设备,还具有接收和处理其它信息的功能。为了节省投资和成本,可的在门店的POS机上实现了盘点功能,同时,POS机上还增加了公告功能,可接受信息中心下传的信息,例如商品部向门店发布的商品周报。以前商品周报印刷后通过督导发给门店,每月结报前用公告向门店公布门店配货数以方便门店对账,而打印这些数据要耗费大量纸张和人力。 ·外部的建设 可的于2000年底与海鼎公司合作建立了电子商务站,开通了一个与供应商之间的桥梁。从站上,供应商每天可直接下载订货数据,而不需像以前那样接收可的传真订单。 可的将逐步开放内部数据资源,向供应商提供具有商业价值的信息,从而使企业数据资源的价值得到更充分体现。目前,可的系统每日增加数据记录40万条,其中包涵的信息量对供应商是非常有价值的。以前供应商为获取类似的信息必须付出高昂的代价,而且数据的可信度和准确度并不令他们满意。现在,可的以双盈为目标向供应商提供高附加值的数据。 ·革新直配商品的管理 可的的直配商品(如冷饮、茶叶蛋等)约占可的总商品的三分之一,这部分商品是由门店叫货的。店长叫货的水平参次不齐,以前是通过或传真直接向供应商叫货,现在是通过POS机叫货。即使这样,总部对直配商品的管理还是事后管理型的,无法象统配商品一样进行如自动配货似的主动性管理。我们曾研究过用自动配货的方式来管理直配商品,但是直配商品有保质期很短的商品,现有的两种配货方法是不适合的。我们还尝试过直接预测门店直配商品的销售量,但因门店直配商品销售数量偏低,一般为个位数,预测值偏差大。现在,我们又提出一种新的方案,预报公司直配商品的销售数量,因公司销售数量较大而且门店较多,预测值可以比较准确。以这个预测作为全公司向供应商订货的数字,同时让门店按现在直配方式操作,汇总后计算与预测的差额,用这个差额来微调每个门店的单品订货数量,使得门店的订货总数量与预测值相等。这样就实现了对直配商品的主动管理。 直配商品与统配商品都由公司统一管理后,门店不再同供应商接触,门店的销售功能更清晰了,供应商也更加方便。 (作者单位:上海可的便利店有限公司,上海海鼎信息工程有限公司)

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